熱線電話
我寫的每一篇文章都是為了讓自己有一天能看到自己曾經(jīng)的狹隘和愚蠢。
——題記
“思路決定出路”以及“高度決定思路”，這句話放在任何年代好像都適合，但我們很少去思考一個(gè)問題，思路從哪里來？高度從哪里來？經(jīng)歷盲目追風(fēng)口的一些年后，一批又一批的創(chuàng)業(yè)者死在了路上，大家感覺不太對(duì)勁又轉(zhuǎn)身去做工匠，從一個(gè)極端轉(zhuǎn)向另一個(gè)極端。其實(shí)內(nèi)在的邏輯是一樣的。
我認(rèn)為思路來自于跨學(xué)科學(xué)習(xí)，高度來自于多種思維模型的刻意訓(xùn)練，還有就是“保持敬畏，始終好奇”的心態(tài)。
用老方法找不到新路，在這個(gè)不確定的年代，我們要想事業(yè)突破，思維必須先突破。
一個(gè)企業(yè)的“大腦”（決策人或部門）如果用的是流水線上操作工的思維模式，用重復(fù)勞動(dòng)和低效思考，是無法把握趨勢(shì)的，更無法駕馭趨勢(shì)?；ヂ?lián)網(wǎng)正在重塑一切，不管互聯(lián)網(wǎng)+，還是+互聯(lián)網(wǎng)，我們都 必須融入互聯(lián)網(wǎng)。學(xué)會(huì)用多種思維模型深度思考，反復(fù)練習(xí)。從某種程度上講，互聯(lián)網(wǎng)又把大家拉到了同一起跑線上，每一次巨大的變革都是一次巨大的機(jī)遇。
無論做哪一個(gè)行業(yè)，如何從行業(yè)中突圍，是我們今天不得不面對(duì)的問題。
經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好，許多老板又開始走進(jìn)各種培訓(xùn)機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)。我也不能免俗，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走進(jìn)各種學(xué)習(xí)班，希望大家能夠同頻。學(xué)習(xí)定位，學(xué)習(xí)創(chuàng)新思維，學(xué)習(xí)如何創(chuàng)造爆品，學(xué)習(xí)如何裂變創(chuàng)新，學(xué)習(xí)如何進(jìn)行股權(quán)設(shè)計(jì)，學(xué)習(xí)如何重塑組織……學(xué)習(xí)當(dāng)然是一件好事，說明許多老板渴望改變，或者被形勢(shì)所迫，不得不尋求改變。但經(jīng)常也會(huì)聽人說，有的老板花幾十萬甚至幾百萬去學(xué)習(xí)，學(xué)完一個(gè)方法后就在公司實(shí)踐，結(jié)果東一榔頭西一斧頭，最后反而把企業(yè)整垮了。這里當(dāng)然不排除不學(xué)習(xí)不改變可能死得更快。為了排除誤會(huì)，我必須表明自己的觀點(diǎn)，我把打造學(xué)習(xí)型組織當(dāng)作我畢生的使命。但順帶告誡一下自己和朋友，一定要針對(duì)自己企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行改變。如果真的不可救藥，就不如關(guān)門，也許還能留幾個(gè)小錢養(yǎng)老。今年身邊不多朋友有了這樣的想法，計(jì)劃歇業(yè)。據(jù)說只有私企投資才是拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)的唯一動(dòng)力。我信，但不知專家們信不信?，F(xiàn)在投資動(dòng)力不足是事實(shí)。
糟糕的是，拉拉雜雜說了這么多卻并不是我今天要說的重點(diǎn)。我今天要說的是企業(yè)的價(jià)值觀，中小企業(yè)到底應(yīng)該關(guān)注用戶、客戶還是競爭對(duì)手?；蛘哒f，如果排個(gè)序，第一、第二、第三分別是什么？要弄個(gè)比例，又分別是多少？
我們經(jīng)常聽人說，互聯(lián)網(wǎng)思維就是用戶思維，也有人說互聯(lián)網(wǎng)思維就是+互聯(lián)網(wǎng)。所謂的標(biāo)準(zhǔn)答案是：“互聯(lián)網(wǎng)思維就是在（移動(dòng)）互聯(lián)網(wǎng)+、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等科技不斷發(fā)展的背景下，對(duì)市場(chǎng)、用戶、產(chǎn)品、企業(yè)價(jià)值鏈乃至對(duì)整個(gè)商業(yè)生態(tài)進(jìn)行重新審視的思考方式。相對(duì)來說，我認(rèn)同這種說法。
谷歌十誡中第一條就是：“focus on the user and all else will follow(一切以用戶為中心，其他一切紛至沓來”。很多以創(chuàng)新思維自稱的人也經(jīng)常引用這段話。我并不否認(rèn)這一說法，但覺得這一切須基于大數(shù)據(jù)和海量用戶的存量，我說句可能要挨罵的話：“中小企業(yè)僅僅關(guān)注用戶是不夠的，因?yàn)槟銚碛械拇媪坎粔蚨?，你的工具不夠?qiáng)大，洞察力也不夠深邃”。
我記得創(chuàng)新之父熊彼特說過：“多少輛汽車相加，都不能得到一輛火車”，福特也曾說，“如果我最初問消費(fèi)者他們需要什么，他們會(huì)告訴我他要一輛跑得更快的馬車”。換一句話說，大多數(shù)情況下，用戶并不知道自己需要什么。所以喬布斯說：“消費(fèi)者并不知道自己需要什么，直到我拿出自己的產(chǎn)品，他們就發(fā)現(xiàn)，這是我要的東西”。消費(fèi)者的思考方式是線性的，他能不斷給企業(yè)帶來改良，也就是說只能帶來量變，而大概率結(jié)果是量變不一定能產(chǎn)生質(zhì)變，不發(fā)生質(zhì)變不可能出現(xiàn)顛覆式創(chuàng)新，而不能進(jìn)行顛覆式創(chuàng)新，公司就不能持續(xù)找到發(fā)展的肥美草原。
我們?cè)诠緝?nèi)部多次討論“用戶第一還是客戶第一，還是競爭對(duì)手第一”這個(gè)問題，經(jīng)常爭得面紅耳赤，三種聲音一直在打架，誰也沒有打贏誰?！翱蛻舻谝缓陀脩舻谝弧边@兩個(gè)階段的轉(zhuǎn)變還是很明顯的。但當(dāng)我們真正這樣實(shí)踐時(shí)，又感覺好像有什么地方不對(duì)，福特和喬布斯的話又會(huì)在耳邊響起，用戶真的可能并不知道他需要什么？而且正如熊彼特所說他們不能讓公司轉(zhuǎn)向發(fā)展的第二曲線。客戶比較關(guān)注短期利益，這是由他們業(yè)務(wù)的性質(zhì)決定的，雖然與公司是利益共同體，但始終互相猜忌，而且在渠道扁平化的大趨勢(shì)下，這種猜忌在沒有創(chuàng)新的模式出現(xiàn)的情況下難以消除。很多企業(yè)都忽視了一點(diǎn)，競爭對(duì)手是促進(jìn)自己成長的不可或缺的力量，而且消滅它就可以直接獲得它的一些市場(chǎng)。當(dāng)國家的發(fā)展紅利和人口紅利消失后，許多行業(yè)內(nèi)的競爭就會(huì)變成零和游戲。為什么叫商戰(zhàn)，因?yàn)樗褪呛推侥甏膽?zhàn)爭。戰(zhàn)爭還可以舉白旗投降，殺死俘虜是違背戰(zhàn)爭倫理的，而商戰(zhàn)似乎沒有人理會(huì)你投降不投降，都是往死里整。當(dāng)紅利存在時(shí)，我們就好比坐在一部向上的電梯里，只要你在電梯里，不管你知道不知道向上的技能，你就到了樓頂。很多老板就是這樣懵里懵懂把錢賺了，而且還順帶收獲了一種自信，老子忒有本事?，F(xiàn)在電梯停了，傻眼了，抱怨、焦慮、哭爹喊娘，可是有什么用呢？這時(shí)才明白，原來并不是自己“會(huì)飛”，只是因?yàn)樽约呵『迷凇帮L(fēng)口”。
所以，我認(rèn)為中小企業(yè)要針對(duì)自己的實(shí)際情況對(duì)癥下藥，不能完全信專家的，更不能人云亦云。但是，擁抱技術(shù)的變化，擁抱創(chuàng)新是完全必要的。在方向?qū)Φ那闆r下，努力提升組織能力，運(yùn)營效率要高，要比對(duì)手做得更快更好。
我依據(jù)自己的經(jīng)營實(shí)踐認(rèn)為，產(chǎn)品開發(fā)部門應(yīng)該用戶第一，營銷部門應(yīng)該客戶第一，“大腦”（決策部門）應(yīng)該競爭對(duì)手第一。當(dāng)然定了第一以后并不是不關(guān)注其它項(xiàng)，只是有所側(cè)重。有一個(gè)不容忽視的現(xiàn)象，許多中小企業(yè)的成功往往是因?yàn)閯?chuàng)始團(tuán)隊(duì)對(duì)市場(chǎng)的直覺。還有一個(gè)現(xiàn)象也不得不說，現(xiàn)在許多的創(chuàng)始人就是公司的首席產(chǎn)品經(jīng)理。所以，我說什么你也別信，別把你繞進(jìn)去了。我自己對(duì)三個(gè)方面的關(guān)注劃分了一個(gè)比例；40﹪關(guān)注用戶；30﹪關(guān)注客戶；30﹪關(guān)注競爭對(duì)手。我希望各種聲音在我們的“大腦”里能產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)。
選擇什么為第一就是公司的價(jià)值觀。
最近很迷戀達(dá)爾文的一段話：“自然界中能生存下來的動(dòng)物不一定是最強(qiáng)大的，而是最適應(yīng)變化的”。
想想柯達(dá)、諾基亞和摩托羅拉等公司的沒落，就感到人生很美好，未來充滿希望。
“唯一不變的只有變”是句正確的廢話，但也是一句大實(shí)話。
2019 年1月14日晚于自在香港
